“Deixámos de ser uma loja de racks para ser uma loja de clientes”

“Deixámos de ser uma loja de racks para ser uma loja de clientes”

Há vinte e três anos a funcionar em Palmela, a Makro tornou-se “uma grande família de 122 pessoas”. É isso que o diretor da loja destaca como a grande marca identitária. Mas também a relação do que estão dentro da loja com as pessoas de fora, os clientes, assume igual importância para o diretor. Em entrevista ao “Setúbal na Rede”, Mário Campos diz que a Makro deixou “de ser uma loja de racks, onde se colocava a mercadoria na prateleira e se esperava que alguém a levasse, para ser uma loja de clientes”. Desde o ano passado que a loja se “adaptou a uma nova realidade” e está “ativamente na rua a vender e a entregar” e “sugerindo soluções aos clientes”.

“Setúbal na Rede” – Que balanço se pode fazer de 23 anos de atividade da Makro em Palmela?

Mário Campos – Muito positivo. A Makro foi o primeiro cash & carry em Portugal, com resultados iniciais muito bons, correspondendo às expetativas. Começa ligada a uma empresa holandesa, a SHV, e depois passou a ser alemã, fazendo parte atualmente do grupo Metro. A loja de Palmela cresceu ao longo destes anos e as pessoas que cá trabalham cresceram com a loja. Até a própria região cresceu em redor da loja, porque quando a loja se instalou não havia aqui nada nesta zona. O impacto nesta zona foi também bastante positivo.

SR – Mas não foi um percurso linear, sempre positivo.

MC – Quem está no comércio tem sempre momentos melhores e momentos piores. Quem está como a Makro, com uma atitude pró-ativa, tem geralmente mais momentos bons. Mas estamos numa região pobre, que quando o país sofre uma crise, sofre muito mais do que o resto do país. Não se pode dizer que tenhamos passado momentos muito maus, mas temos é que lutar mais, ir à procura de mais clientes, motivar mais as equipas, para tentar desenvolver mais o negócio.

SR – Como é que a Makro Palmela tem reagido à conjuntura de crise que o país tem vivido?

MC – Procurando serviços alternativos que possamos oferecer aos clientes. Uma das necessidades do mercado, sobretudo em tempos de crise, tem a ver com a necessidade dos clientes receberem os produtos sem terem que vir à loja. Temos cada vez mais pedidos de clientes que pretendem as entregas nas suas instalações e esse é um efeito da crise. Por isso, temos hoje uma equipa de vendedores na rua que fazem o trabalho de aconselhar o cliente e de vender ativamente. Depois, temos um serviço de entregas, com sete viaturas, a distribuir os produtos pela nossa região, que é toda a margem sul e estende-se pelo Alentejo, uma zona onde é difícil comprar e, sobretudo, comprar bem.

Uma característica do cliente da restauração é que, com a crise, não cortaram na qualidade dos pratos, mas no pessoal. Assim, deixaram de ter disponibilidade de sair do estabelecimento para irem às compras e muito deles optaram por passar para nós essa responsabilidade. A Makro de Palmela adaptou-se a essa nova realidade e estamos ativamente na rua a vender e a entregar.

SR – Houve uma mudança na forma de desenvolver a atividade, alterando a relação com o cliente?

MC – Deixámos de ser uma loja de racks, onde colocávamos a mercadoria na prateleira e esperávamos que alguém a levasse, para sermos uma loja de clientes. Por isso temos, por exemplo, o Centro de Aconselhamento Profissional, onde dois colegas recebem e falam com os clientes um a um. Uma grande vantagem que temos em relação a outros negócios e que, porventura, não utilizávamos tão bem no passado, é a personalização do cliente. Sei, com pormenor quem são os meus clientes, o que fazem e, inclusivamente, o que compram. No passado, não utilizávamos essa informação de forma tão ativa, mas hoje estamos no mercado, com esses dados, à procura dos clientes e na placa da loja a procurar servir da melhor maneira.

SR – Isso implica investimento em formação do pessoal.

MC – Nos últimos seis anos a maioria da formação tem sido em team-building, para que tenhamos um discurso e uma atitude coerente entre todos, em formação de vendas e de produto. Para aconselhar, é preciso conhecer exatamente o que aconselhar. Tem havido um investimento enorme em formação de produto na cave de vinhos, sobretudo nos da região, em frutas e verduras e em peixe fresco. São estas, talvez, as três áreas onde temos feito um maior investimento em formação técnica de produto.

SR – A loja sofreu uma alteração de disposição para acompanhar o novo conceito. Que balanço se pode fazer dos resultados?

MC – Mudámos em junho do ano passado, procurando reverter a lógica do produto para a lógica do processo de compra. Confesso que os efeitos foram impressionantes. Por exemplo, a Poupança Máxima é um conjunto de 35 artigos, produtos líderes de marcas alimentares, que têm o melhor preço de mercado. Fazemos constantemente uma verificação de preços e temos toda a garantia que este é o melhor preço. Os preços não são publicitados e estão apenas disponíveis para compras no cash & carry. O impacto foi imediato porque as pessoas aderiram logo porque perceberam as vantagens.

Outra área de sucesso foi o Centro de Aconselhamento Profissional, em que temos um sistema que identifica o cliente quando entra na loja e quais as suas necessidades. O cliente é acompanhado fora, onde é detetada uma oportunidade com base numa necessidade específica do cliente, e quando este passa o cartão na entrada da loja é desde logo acompanhado por um funcionário, que recebe um alerta no telemóvel. A maioria dos clientes achava estranha a situação no início, porque não tinham a real noção da informação que conseguimos compilar quando andamos na rua e da quantidade de soluções que temos na loja.

Muitos dos clientes fazem as compras com uma lista que corresponde à ordem dos nossos corredores, porque visualizam a disposição dos produtos na loja. Quando não têm a noção de que existe aqui um determinado produto, esse produto não consta da sua lista. O Centro de Aconselhamento Profissional pretende abrir soluções novas ao cliente, a partir das visitas que fazemos a cada um. A principal responsabilidade do vendedor na rua, mais do que vender, é aconselhar, compreender as necessidades do cliente e procurar oportunidades de negócio.

SR – Qual o perfil do cliente da Makro?

MC – A maioria dos clientes são profissionais independentes, estão ligados à restauração e têm entre os 35 e os 55 anos de idade. O que sentimos é que estão no mercado para ganhar dinheiro, sentem fortemente o grande impacto da concorrência e as medidas de austeridade do Governo, sentem que a sua margem de venda, o seu lucro no fim do mês, está cada vez mais reduzido e procuram ativamente soluções, alguém que lhes aponte uma saída.

Por exemplo, a maioria das pessoas que come fora apercebe-se habitualmente de soluções diferentes, de pratos diferentes e de formas diferentes de trabalhar os mesmos produtos. Mas a maioria dos profissionais da restauração não o faz, nunca come fora do seu restaurante, o que faz com que as pessoas tenham uma visão muito pessimista da crise e estejam demasiado concentrados na relação qualidade/preço e não conseguem sair disso. A nossa função, e a forma de acrescentarmos valor à nossa atividade, é sugerir outras soluções e, normalmente, saem daí ótimas oportunidades de negócio.

SR – Mas com a crise não houve uma redução de clientes?

MC – O número de clientes, graças ao trabalho que fizemos no ano passado, aumentou. Uma das particularidades resultantes da crise tem a ver com o valor da compra média por cliente, que tendencialmente diminuiu, porque ninguém faz stocks, mas vêm mais vezes à loja. O número de visitas médias por cliente aumentou desde o início da crise, de uma forma geral.

SR – Há especificidades regionais desta loja de Palmela?

MC – Em termos de estrutura física, basicamente é igual em todas as lojas, porque os conceitos são iguais, as soluções são as mesmas e são muito parametrizadas. Mas esta loja, em termos de produto, tem o maior sortido regional da companhia, porque esta região é das que tem mais produtos típicos em todo o país. Somos a única loja que tem massacotes ou alcorrazes, porque só se come nesta região. O choco frito vendemos às paletes e isso faz muita confusão aos colegas de Lisboa. A maçã riscadinha, por exemplo, que tem uma produção muito limitada, muito especifica no tempo e é muito difícil de encontrar fora dos mercados tradicionais. E depois se entrarmos pelo vinho, temos produtos que vêm desde as adegas cooperativas desta região até à região do Alentejo, até porque temos muito peso e muitos clientes dessa região.

E temos o nosso vinho exclusivo, o Monte Baixo, que funciona sob o mesmo nome com todas as regiões do país e em cada região com um ou dois tipos diferentes, normalmente o branco e o tinto. O que mais vende em todo o país é o Monte Baixo Branco de Setúbal, que tem uma predominância grande de uva moscatel que o torna doce e que servido frio é um espetáculo.

SR – Essa preponderância dos produtos regionais implica uma relação direta com os produtores regionais.

MC – O primeiro passo é nosso, mas em termos de estrutura de compras tudo é negociado pela central. A nossa grande preocupação é lidarmos com o produto e com o cliente, pelo que temos até tendência a fugir do processo de compra. Mas posso contar o que aconteceu com a maçã riscadinha. Pedimos à central para termos aqui esse produto, mas responderam-nos que não havia um produtor com volume suficiente e que conseguisse garantir a qualidade. Então, foi um colaborador nosso que foi à procura de um fornecedor específico e que encontrou as soluções para as caixas e para a forma como íamos vender. Preparámos tudo aqui e alguém em Lisboa, na central, acabou por negociar com o fornecedor. A mesma coisa acontece com o peixe, em que trabalhamos diretamente com a lota de Setúbal, onde adquirimos o massacote, o alcorraz ou a pata-roxa, que mais ninguém sabe o que é.

SR – A grande distribuição é conhecida pelo esmagamento do preço junto dos produtores. Como garante a Makro a viabilidade do negócio dos seus fornecedores?

MC – Eu vejo ao contrário. Consigo perceber a visão de que as grandes superfícies não pagam a horas, esmagam os preços e que desvirtuam a lei do mercado e da concorrência, mas vejo de outra forma. Vejo que muitos dos nossos fornecedores teriam muita dificuldade em escoar o produto se não trabalhassem connosco. Tenho a certeza que alguns dos pequenos produtores locais, se não fosse com o nosso apoio, teriam muita dificuldade em subsistir ou já nem sequer existiriam. Estamos a falar de produções muito pequenas, porque não se compram paletes de alcorrazes como se compram paletes de robalos ou douradas. São estruturas muitas vezes familiares que têm, através da Makro, oportunidade de escoar os seus produtos, de forma muito mais fácil e, provavelmente, com rentabilidades superiores do que teriam de outra forma.

SR – Mas há uma política de responsabilidade social na Makro?

MC – Sim e a nível de grupo. A nível internacional existe uma preocupação muito grande em trabalhar cada uma das lojas localmente apoiando o comércio local, quer seja quem nos compra quer seja quem tem a possibilidade de nos vender. Temos vários exemplos de sucesso, como o peixe e as frutas regionais, mas damos preferência aos fornecedores nacionais. Infelizmente não há nenhum fornecedor de mercearias que seja aqui da região, porque cada vez há menos fornecedores com alguma dimensão que não os da área dos perecíveis. A questão social em termos locais é uma exigência do próprio grupo.

SR – Pertencendo a um grupo alemão, qual a autonomia desta loja?

MC – Em termos de espaço físico não tenho autonomia, porque temos que respeitar a imagem corporativa. Ao nível do produto, tenho alguma autonomia, em termos da localização dentro da loja, da interação com o cliente e entre o cliente e o colaborador. Onde temos maior autonomia é na relação com o cliente, de toda a equipa porque todos somos embaixadores da Makro e a maioria das pessoas trabalha aqui quase há 23 anos. A maioria dos colaboradores trata quase por tu os clientes e onde temos algo único e exclusivo são as ações e as relações que temos com os clientes. A verdadeira identidade da Makro de Palmela faz-se com as pessoas que estão aqui dentro e na relação com as pessoas lá de fora.

SR – Isso obriga a um grande envolvimento dos colaboradores com a empresa.

MC – Ganhámos o prémio Top Employers da melhor empresa do retalho e estamos entre as 25 finalistas da Melhores Empresas para se Trabalhar. Para já, temos uma relação de 23 anos, porque grande parte das pessoas trabalha aqui há muito tempo e vestem a camisola. A maioria de nós cresceu aqui. Temos na loja muitos casais em que ambos os elementos trabalham aqui. Temos aqui pais e filhos. Isso faz com que sejamos quase uma grande família de 122 pessoas, em que toda a gente se conhece.